作为本次主办单位中学界的代表，邓贤明希望本次大赛及相关的产研融合研讨会，能够为生物医药领域的在校学生、科研人员和青年创业者提供一个展示才华、验证想法、对接资源的平台，激励他们面向国家战略需求和产业发展需要进行创新，以赛促融、以赛促创、以赛促产，进一步推动厦大优秀科研成果的产业转化，加速校友优秀高科技初创项目的成长，吸引优秀校友成功企业和优秀校友投资机构回厦发展，为厦门生物医药产业链注入源源不断的“活水”。

实际上，在推动生物医药领域的创新链、产业链、资金链、人才链“四链”融合发展方面，厦大生科近年来做出了诸多探索：

厦大生科开设生物医药前沿课程，邀请行业资深专家亲自授课，培养行业需要的复合型人才；赴国内多地开展访企拓岗专项活动，深度对接生物医药领域头部企业，探索校企“人才共育”合作模式。此外，厦大生科还积极搭建交流合作渠道，以厦门大学生物医药转化研究院为平台与厦门市、福建省以及国内行业龙头企业共建了一系列新型研发平台……

邓贤明表示，作为大赛主办方之一，厦门大学生命科学将秉持“传承创新，求实至善”的优良传统，承担起服务地方科技创新的社会责任，与支持大赛举办的其他单位携手，共同将大赛成功打造成为一个集项目发现、人才聚集、资源对接、产业孵化、生态建设于一体的高端平台。

在市科技局的指导、支持下，厦门生物与新医药产业技术创新战略联盟通过整合产、学、研等各类创新要素，不断为厦门生物医药产业创新发展助力。唐东华介绍，目前联盟的成员单位已达93家，包括特宝生物、艾德生物、大博医疗和金达威等多家上市公司，涵盖了厦门生物医药产业链上中下游相关龙头企业、高校院所、医疗机构及行业协会等，形成了一个紧密协作、资源互补的产业链群体。

近年来，创新联盟充分发挥行业协会资源及专业性，联合或组织省内、市内各行业协会策划、开展相关行业交流活动，陆续组织策划了多场系列活动，推动校友企业与高校、医疗机构的沟通互动，促进成果转化和产学研医合作。

唐东华表示，厦门生物医药产业目前已形成以新型疫苗、基因工程蛋白药物、小分子创新药等为代表的创新药物研发，和以体外诊断、骨科植入材料等为代表的特色医疗器械等优势领域。部分企业在技术或行业地位已处于国内领先甚至是国际领先地位，在一些细分领域已形成优势特色产业链群，产业结构加快向中高端发展，成为厦门加速新质生产力形成的重要引擎。

他表示，当前厦门的产业政策正鼓励发展细胞与基因治疗、合成生物学等方面的未来产业领域，加快构建全生态产业链群，加强产业上下游协同创新，产业链与创新链、人才链、资金链融合发展，是生物医药赛道的创业沃土。

太龙股份创立于2002年，以定制化开发与设计、标准化制造与服务，为多种行业品牌客户提供商业照明整体解决方案，为国内商业照明应用探索出创新的商业模式。2017年5月在创业板上市（300650.SZ)。目前公司以半导体分销业务为主，以商业照明业务为辅，致力于新一代IC技术与制造业的深度融合，积极向创新科技企业转型。

黄国荣是厦大生科86级校友，虽然他从事的不是生物医药领域，但他在创业路上的丰富经历依然可为参赛选手做“加”法。他建议，生物医药领域的创业者要特别关注“临床需求”、“差异化创新”和“敏捷专注”。

这是因为，只有真正的高需求赛道，能吸引顶尖人才、资本青睐，并在遭遇科学挫折时提供更大的容错空间和坚持的理由。而差异化意味着不在巨头的阴影下血拼，这不仅关乎专利保护，更决定了产品的长期生命力和定价能力。敏捷专注则帮助创业者要快速根据早期临床数据做出果断决策，及时止损或调整方向，将有限资源集中于最可能成功的路径，集中力量攻克最关键的目标。

他特别提醒，从学术到经营是一个从“自由探索”到“商业纪律”转变的过程。学术研究鼓励自由探索，允许在较长的时间段内追逐好奇。但创业是在与时间和资金赛跑。必须引入极强的战略聚焦和财务纪律。这意味着要将有限资源集中到最核心的管线里程碑上，并严格控制成本。

鑫图光电（Tucsen）专注于光子探测科学相机的研发与制造，持续突破成像极限，将高性能科学相机广泛应用于生命科学研究、物理光谱分析、大面阵天文成像、半导体材料检测等前沿领域。鑫图光电在国内还率先完成了科学相机“研发-制造-测试”的标准化产业体系建设

陈兵是厦大生科1993级生物化学专业校友，是科学成像领域的开拓者，他通过首创背照式科学CMOS成像技术、自主研发一系列光、机、电、算等底层技术创新，突破国内设备“卡脖子”技术等案例，生动诠释了“将论文写在祖国大地上”的实践精神。

陈兵给生物医药领域的创业者准备了三个“锦囊妙计”：目标细分、热爱事业、现金为王。他建议，要把目标市场定位细分再细分，对创业的掌控力就会提升。先能站稳脚跟，再用时间积累换空间，才能走得长远。其次，唯有发自内心的热爱和真诚，才能突破创业路上的各种苦难。最后，他建议创业者要关注现金流，把手上的现金用到最大效益，同时始终留好够用的钱，才能撑到柳暗花明。

热景生物成立于2005年，早期聚焦体外诊断技术，经历不断探索自主创新，建立了包括蛋白标志物糖链外泌体、DNA甲基化等多组学诊断技术平台。旗下创新技术孵育平台——未来技术研究院，现已布局核酸药物、抗体药物及生物技术消费品等前沿领域，全球首款心梗抗体药物已进入中美临床研究。2019年9月，公司在科创板上市。

林长青1997年毕业于厦门大学应用生物化学专业，后又在清华攻读工商管理，拥有20年体外诊断行业经验，曾获国家技术发明奖二等奖等20余项科技奖项 ，2020年因抗疫贡献被授予"全国抗击新冠肺炎疫情先进个人"称号，白求恩精神研究会检验医学分会副会长。

结合自己20年的创业经历，林长青把穿越生物医药研发“九死一生”的经验凝练为三个关键词：技术深耕、生态协同、长期主义。

首先是“技术深耕”。生物医药的核心竞争力永远在技术壁垒。创业企业若想抗风险，必须在细分领域做 “深潜者”，而非 “跟风者”。

其次是“生态协同”。生物医药从研发到产业化，单靠企业难成气候。创业企业要主动链接科研端、资本端、产业端资源，像厦大这场大赛搭建的平台，正是 “以赛聚产” 的协同缩影，善用生态力量才能降低试错成本。

最后是“长期主义”。生物医药研发周期长、投入大。不能因短期盈利压力放弃核心研发，要以 “造福人类健康” 的长期使命锚定方向。

林长青还有一个身份是北京市工商联副主席，饱历商场的风云变幻。他认为，生物医药领域的创业者要想走得长远，需要经历“三次认知跃迁”：

一要经历从 “技术导向” 到 “市场需求价值导向” 的思维转变。科学家常沉迷于 “技术是否先进”，但经营企业更要思考 “技术能解决什么临床痛点、创造什么社会价值”。

二是从 “单点突破” 到 “系统搭建” 的能力升级。科学家擅长聚焦科研细节，但企业家需搭建 “研发—生产—营销—管理” 的完整体系。一个公司的成功靠的不是某一项技术，而是全链条的系统能力。

最后是从 “个人攻坚” 到 “使命凝聚” 的格局升维。学术研究多是个人或小团队的探索，但经营企业需要用使命凝聚集体共识。

阿诺医药（ANL.US）致力于成为打造“全球新”肿瘤药物的创新型研发企业，以更优良的治疗方式惠及中国乃至全球患者。公司在中美两地均设有研发及临床运营中心，集结了经验丰富的管理和研发团队，建立了差异化的肿瘤产品管线，并与多家顶级制药公司合作，加速药物发现和开发。2023年阿诺医药在美国纳斯达克上市。

路杨生于医药世家，2002年获得厦门大学生物技术学士学位，后来攻读了中欧国际工商学院工商管理硕士学位。在阿诺医药之前，他已经创立过两家公司。结合自身的创业经历，路杨给参赛选手们分享了3个关键词：聚焦、耐力和协同。

首先是“聚焦”。生物医药研发资源有限，尤其对于创业企业，必须聚焦在最具差异化和临床价值的方向上，避免“撒网式”研发。其次是“耐力”。研发周期长、试错成本高，团队必须具备长线思维和承压能力，坚持科学逻辑和临床需求，不被短期波动轻易动摇。最后是“协同”。单靠一家初创企业很难独自完成从实验室到临床再到市场的全链条，必须学会与产业链上的CRO、CDMO、投资方、监管专家以及临床医生形成合力。

路杨勉励生物医药赛道的创业者们：唯有聚焦目标、保持耐力，并在协同中形成互补优势，创业企业才能更有可能穿越高风险，迎来真正的突破。

他也特别提醒，从“科学家”到“创业者”，要特别注意身份转变带来的挑战。“在学术研究中，评价标准往往是论文、发现与学术影响力，而在企业经营中，目标则是成果转化、市场落地与可持续发展。”

他也给出了三个建议。第一，思维方式需要调整——从“探索未知”到“解决市场痛点”，把科学问题转化为临床价值和商业逻辑。第二，资源配置需要转变——企业运营不仅仅是科研投入，还涉及团队建设、资金使用、合规运营等，要学会科学管理。第三，沟通方式需要升级——创业者要能与投资人、合作伙伴、医生、监管机构等多元群体对话，而不仅是学术圈。科学家的严谨是宝贵的优势，但若能兼具战略眼光与经营思维，就能在创业道路上走得更稳更远。

阿诺医药（ANL.US）致力于成为打造“全球新”肿瘤药物的创新型研发企业，以更优良的治疗方式惠及中国乃至全球患者。公司在中美两地均设有研发及临床运营中心，集结了经验丰富的管理和研发团队，建立了差异化的肿瘤产品管线，并与多家顶级制药公司合作，加速药物发现和开发。2023年阿诺医药在美国纳斯达克上市。

何南海在厦门大学生科院获得学士和硕士学位，在美国加州大学伯克利分校获得博士学位，2015年加入阿诺医药。何南海拥有逾20年研发经验，在肿瘤免疫、代谢、生化及细胞生物和抗体工程等多个领域有着多年的深耕，他向参赛选手分享了3个关键词助力项目成长：差异化、可开发性以及效率。

首先是差异化：在高度竞争的生物医药领域，同质化研发极易陷入资源消耗战。企业需聚焦未满足的临床需求，通过独特靶点、技术平台或适应症选择建立壁垒，避免盲目跟风。

其次是可开发性：早期研究需兼顾科学价值与产业化可行性。包括分子稳定性、工艺放大潜力、剂型设计等，需在临床前阶段提前规划。若缺乏对生产转化、成本控制的考量，即便候选药物有效，也可能因开发难度过高而夭折。

最后是效率：时间与资金是生物医药创业的核心资源。动态调整管线优先级，避免在无效项目上过度投入，确保有限资源用于最可能创造价值的环节。

而对于从学术到商业的转型与转化，何海南也给出了3个建议：

1、培养商业思维：从“最好”到“最需要”。决策标准需从“这是否是科学上最优解？”转变为“这是否是满足未竞医疗需求、且具备市场竞争力和商业回报的最优路径？”。

2、洞悉临床需求与临床进展。从“实验室”到“病床边”，必须深度沉浸到临床场景中，与医生、患者深入交流，真正理解未被满足需求的细节和痛点。

3、构建互补团队：从“个人英雄”到“军团作战”。企业成功必须依靠一个功能互补的团队。科学家创始人需克服“技术万能”的心态，学会吸引、信任并赋能商业合伙人与管理人才。